Projektetarbetet

För att få en så bra start som möjligt och lyckat projektresultat är ett omfattande förarbete, för att bädda för projektet i organisationerna, av stor vikt. En rekommendation är att starta med någon form av kickoff med utbildning för alla som ska arbeta i projektet.

Genomförandet

Gediget förarbete ett halvår innan projektstart för att tydliggöra fördelning, placering i organisationerna, ansvarsfördelning, upplägg för projektet och rekryteringskrav.

Vid uppstart gjordes en veckas studieresa där alla i projektgruppen tog oss runt med tåg i Sverige och sist till Köpenhamn. Vi träffade många intressanta personer och organisationer som inspirerade och utbildade oss inom mobility management och hållbart resande. Resan var också bra för att lära känna varandra ordentligt inför projektstarten. 

Vi skapade en gemensam digital plattform för dokumentdelning och möjlighet att diskutera. Vi hade plattformen på Sharepoint, vilket har fungerat väl för alla projektdeltagare.

Resurser som krävs

  • Politiskt beslut.
  • Att organisationerna har en fastställd målsättning är en framgångsfaktor. Det räcker inte med mål i projektplanen, utan de måste också vara nedskrivna i organisationens plan. Finns uppsatta mål blir det lättare att genomföra förändringar och projektledaren har dessutom mandat för detta.

Framgångsfaktorer

  • Att personer som jobbar i projektet är genuint intresserade av hållbarhetsfrågor och har ett starkt driv än att hen har stor kännedom om hur organisationen fungerar.
  • Projektmöten varannan vecka har stärkt projektet. En möjlighet till erfarenhetsutbyte och gemensamma aktiviteter.
  • Samverkan ger stora vinster, bl.a. besparing av arbetstid och pengar.
  • Viktigt att personalen i projektet har en organisatorisk placering med möjlighet att påverka. Ju närmare ledningen desto bättre.

Fallgropar

  • Att projektets personal har flera olika arbetsområden blir slukad av det andra deltidsarbetet. Faran är också att det på papperet står att man ska arbeta 50 procent, men att det i verkligheten förväntas något annat. 
  • Att man inte får tillräckligt många procent i projektet. I de mindre organisationerna jobbar ofta projektledaren 50 procent i projektet, men upplever att det behövs en heltidstjänst.
  • Att personalomsättningen är hög och att rekryteringsprocessen inte får tillräcklig prioritet. 

Förbättringsområden

  • Kompentensinventera i den projektets arbetsgrupp - vad kan vi ha nytta av under projektets gång?
  • Tydliggöra arbetsgivarens ansvar att rekrytera personal snabbt och med rätt kompetens. 
  • Tydliggöra ansvaret hos styrgruppsmedlemmarna för att arbetet ska kunna genomföras. De anställda i projektet har ofta inget mandat och saknar t.o.m. titeln projektledare i den egna organisationen.
  • En lärdom är att vi skulle ha styrt mer i organisationerna inför beslutet om att gå med i projektet. Det krävs mycket jobb för att få allt förarbete bra.
  • Var noga och tydlig i upphandlingen av följeforskare. Vilket uppdrag har de och vart ligger ansvaret? En följeforskare som kan följa hela processen under projekttiden är ett värdefullt stöd för projektledningen. 
  • Genomföra en förstudie i början av projektet för att se organisationernas nuläge och behov. Om man innan uppstart sett hur lång väg det var för organisationen att jobba med frågorna hade man kanske prioriterat de strategiska frågorna innan de praktiska.
  • Tydliga målsättningar i projektplanen ger ett tydligare uppdrag.
  • I början av projektet hade man med fördel kunnat samla alla som skulle jobba i projektet, dess chefer och närmsta kollegor tillsammans med organisationernas ledningar för en fortbildningsdag i stil med den slutkonferens som ska genomföras. Då skulle organisationerna varit bättre informerade, utbildade och det hade varit lättare för projektets personal med både det strategiska och praktiska arbetet.