Transkribering - Avsnitt 3: Är förändring möjlig? Är förändring möjlig? Samtal med medarbetare på akuten

Lyssna på poddavsnittet Vården i förändring - Avsnitt 3: Är förändring möjlig? Samtal med medarbetare på akuten.

Roger:

Hej och välkommen till vården i förändring. I de tidigare avsnitten så har vi pratat om varför vården behöver förändras och om vilket ledarskap som krävs. I det här avsnittet ska vi ta det ut i verksamheten. Så därför befinner jag mig idag på akutmottagningen i Sundsvall och ska få prata med Lotta Lohman som är ledningssköterska här på akuten i Sundsvall och med Matthias Jörg som är akutläkare.

Får jag säga så eller ska det vara specialistläkare i akutsjukvård.

Matthias:

Det kan man välja, det är nog samma, så det blir bra med akutläkare.

Roger:

Vad bra! Jaha. Hur är läget på akuten idag?

Lotta:

Idag är det mycket.

Matthias:

Det är en måndag efter midsommarhelgen. Så då kommer man hit.

Lotta:

Då kommer man hit. 45 patienter var det nu tror jag, när vi tittade senast.

Roger:

Hur är stämningen på akuten då?

Lotta:

Jo, men det är lite olika. De som går hem, de är väldigt glada att de får gå hem nu, för nu är de trötta. Nu är det skiftbyte och sen är det många som blir lite less på uppropet när de hör att det är måndag på akuten idag igen. 

Då försöker man peppa igång varandra. Nu kör vi! Det som de suckar mest åt är ju att vi har patienter som har legat kvar sen fem i morse, som inte får komma till sin avdelning. Så det är väl det. Det liksom släpar hela tiden. Det var 16 kvar i morse när de kom, ingen fick komma iväg. Och nu var det en kvar då.

Roger:

Och det är naturligtvis bekymret vi har, tror jag, i många verksamheter, att våra resurser är ju hyfsat begränsade, även om den här sommaren, i alla fall i början på sommaren, har vi ju mer vårdplatser öppna än vi haft någon annan sommar tidigare. Och så ser det i alla fall ut så här.

Matthias:

Det är något mystiskt med hur många vårdplatser du har. Det går ändå mer eller mindre ihop sig. Även om du har tio vårdplatser till så är de inte lediga i alla fall. Det är lite spännande vad det beror på.

Roger:

Och vart går den där gränsen? För jag tänker om vi hade ytterligare 30 vårdplatser, hade de varit fulla då?

Lotta:

Säkert.

Matthias:

Ja, det finns säkert någon övre gräns där det skulle släppa. Men annars när det rör sig på de låga nivåerna...

Lotta:

Är det inte många gånger ni som läkare också tänker: Jag skulle vilja lägga in den här, men det är bättre att jag skickar hem den, för jag kommer inte få en vårdplats till den?

Matthias:

Ja, fast så ska vi inte tänka. När vi ska få in någon så jobbar vi för att vi får in den.

Lotta:

Jo, självklart. Självklara inläggningar, absolut. Men om det är en patient som är i mellanland? Den skulle behöva läggas in men den kan också gå hem.

Matthias:

Det ska också kännas säkert. Och det kan det göra ibland, att det känns som ett alternativ som man bollar med patienten. Men regeln är att den som ska komma in kommer in och det funkar ju även om det är väldigt trångt. På något sätt löser man ju det.

Det känns positivt att man har den trenden i år att det blir inte mindre och mindre vårdplatser utan att man har fler.

Så då tänker jag i min logik att det är ändå görbart, även om det är svårt. Det känns att man har gjort ett förarbete så att gör det lite lättare för oss. Sen kommer det att vara jobbigt ibland.

Roger:

Jag tänker också att något positivt finns det ju i att vi är fler sjuksköterskor och fler personal i hälso- och sjukvården i år än vad vi har varit tidigare.

Trenden går åt andra hållet. Vi minskar på inhyrd bemanning, framför allt sjuksköterskor. Och jag tror att det där är ju nyckeln. Att vi lyckas behålla vår personal och vi lyckas rekrytera och vara attraktiv som arbetsgivare. Och det måste vi göra en massa saker för att vara.

Hur tänker ni kring det? Vad är det som behövs? Vad behöver ni från oss i ledningen som gör att det blir lättare att rekrytera och att vi behåller de vi har?

Lotta:

Jag tänker dels är det ju, för oss sjuksköterskor i alla fall, lönen såklart. Men sen vet jag också att man har jobbat på vissa modeller, att man jobbar 80 procent men får en hundraprocentig lön, så det kan jag tänka mig skulle vara väldigt attraktivt, att man får ett luftigare schema.

För jag upplever att många är väldigt trötta och man jobbar mycket när man jobbar 100 procent. Men många känner att de inte vill gå ner i tid för de förlorar så mycket pengar på det och så vidare. Så det tror jag skulle hjälpa.

Matthias:

Även de som man på något sätt har lyckats rekrytera under året känns det som man varje sommar bränner en viss procent av, så de försvinner och så börjar man från noll igen. Så behöver man bygga upp det, rekrytera och sen det blir det sommar och så bränner man dem.

Om man skulle lyckas behålla dem över sommaren så att de är lite mer seniora och har jobbat ett till två år och man inte har det bortfallet, då skulle också gruppdynamiken bli en annan och då är det lättare att få ett luftigare schema för att man inte är så där jättepressade.

Det är säkert mycket mentalt att de känner: Ja men de andra är ju kvar då är jag också kvar. Så det blir säkert också en del i det att det blir en slags gruppdynamik. Om man har så mycket bortfall efter sommaren för att man har jobbat ihjäl sig, då är det inte så kul att vara den som är kvar här och jobbar på. Och så blir det nästa sommar, och så är det samma sak igen.

I år har man lite mer personal sen innan, så det känns som att man kanske har lyckats lite grand i alla fall, att det inte ser ut som i fjol.

Lotta:

Det märker man ju i grupperna också, att är det en som säger upp sig så kommer alltid en till och sen är det en till. Så det känns som att man blir påverkad av varandra precis som du säger.

Matthias:

Om det inte blir så är det också tvärtom, att då tycker man att det är lite attraktivt och intressant och så är man kvar. Då är det så att man inte har det här "eftersommarbortfallet".

Och det är väl så att man får sin ledighet, att man känner att man kunde vila lite.

Lotta:

Sen är det ju jobbigt att jobba med nya hela tiden, speciellt när man jobbar i akutsjukvård. För att vi lär känna varandra på ett sätt och teamarbetar på ett sätt. Det märker man, att om vi är ett gäng seniora som arbetar, då pratar vi knappt med varandra, det bara flyter på. Vi vet precis vad vi ska göra liksom.

Så det är också en frustrerande del på sommaren när man har nya sommarvikarier. Och det är säkert inte så kul för dem heller att vara ny, det vet man ju själv. Det är inte roligt att vara ny på jobbet.

Matthias:

Vi är också ett lite sammansvetsat gäng, men sen tror jag att vi släpper in de nya, men det blir ändå något annat för att vi är väldigt tajta. Det är man ju på alla verksamheter, men här upplever man ju ibland saker tillsammans som är lite extrema.

Lotta:

Ja, man upplever ju jobbiga grejer.

Matthias:

Ja, och så är man bara i det och så gör man det tillsammans. Det svetsar ihop på ett sätt...

Lotta:

Ja, precis, så om man får behålla dem efter sommaren, så att även de nya känner sig varm i kläderna…

Matthias:

Ja, då bygger man ju mer fundament till nästa.

Roger:

Det är intressant att lyssna på hur ni resonerar med varandra. Jag håller med mycket om det där. Jag har själv jobbat i akutsjukvården i många år och känner igen det ni beskriver och hur jobbigt det måste vara att kliva in som ny i det och dessutom hamna under högt tryck under en sommar. Det måste vara lättare att få börja i januari.

Matthias:

Sen tror jag ändå att alla fångas, eller vi försöker i alla fall, de ska inte vara ensamma. Det ska vara tryggt. Men det blir ju lite svårare helt enkelt att få hela den uppbackning man kanske kan få under våren.

Lotta:

Jag tycker att akuten generellt ett ställe som man måste våga stå ut på ett tag för det är ganska jobbigt att komma ny här. Det är så himla mycket nytt. Inte bara ny personal utan det är ju..

Matthias:

Ja man måste kunna mycket…

Lotta:

Ja precis, så om man står ut en stund så blir det ju underbart… Jag har stått ut i tolv år nu.

Matthias:

Om du, som ung akutläkare, kan en liten grej så är du stolt. Nu har jag träffat två patienter med samma sak som jag kan, sen kommer nästa patient som har något helt annat.

Det är ju skillnad mot om man är ortoped eller kirurg, då har man ju sina sjukdomar som är på något sätt sorterade. Här är det väldigt osorterat och det är en fördel, för i slutändan blir det ju en bred approach där du kan bedöma allt akut.

Men vägen dit är ibland lite frustrerande, som jag upplevde det som st, för att man tror att man kan, men det finns tusen andra grejer som man inte kan.

Lotta:

Man får sig några näsbrännor.

Matthias:

Så man får stå ut ett litet tag och sen blir det desto bättre. Man får en väldigt bred kompetens.

Roger:

Och det tråkiga är ju att så känner man ju på alla jobb som ny på jobbet. Jag har varit i fyra månader nu och nu börjar mötena som jag går på komma tillbaka. Så jag har varit åtminstone på ett. Att gå på de här nya mötena som jag inte vet riktigt vad som förväntas av mig, det är ganska jobbigt… Även fast jag har varit chef över 20 år så hamnar man tillbaka i ”Ny på jobbet”-känslan. Den är inte toppen.

Roger:

Den här podden heter ju Vården i förändring och vi har döpt den till det därför att det ramar in det vi gör. Vi jobbar med förändring. Jag reflekterade över det i första avsnittet av podden att under mina 20 år som chef så har vi varit i förändring. Vi har anpassat oss till nya riktlinjer, till nya förutsättningar, ekonomiskt, till nya föreskrifter... Alltså det är förändring hela tiden, och så är det ju för oss allihopa. Oavsett vad man jobbar med så är det förändring som vi jobbar med.

Men hur upplever ni i den här vardagen som ni har och som ni har beskrivit så bra nu. Hur jobbar ni? Hur har ni tid att jobba med förändring?

Lotta:

Jag tänker att vi som jobbar här… Vi brukar skoja och säga att vi alla har någon form av diagnos, alla som jobbar här. Vi kan inte sitta still. Vi vill ha förändring hela tiden. Vi är väldigt på liksom. Ja, kul! Det här provar vi. Majoriteten av oss som jobbar här är ju så som personer.

Nu har jag ändå hoppat runt och provat lite olika arbetsplatser efter pandemin för att jag blev så empatitrött så jag kände att jag behövde göra något nytt. Så jag har provat mig fram nu och gräset är inte grönare än någon annanstans. Och jag tror att anledningen till att jag trivs så bra här är ju för att vi också är så flexibla.

Dels har vi på sjuksköterskesidan vår Ingela som fixar med scheman och hon fixar ledigheter och hon är helt otrolig. Jag förstår inte hur hon gör det, men hon är så flexibel så det bara löser sig allting.

Och jag tror att det gör väldigt mycket. Hon har fixat nu så att jag kan vara med här till exempel, så att någon kan lösa mig på golvet. Hon fixar om vi vill göra något förändringsarbete så går man och pratar med Ingela: Vi skulle vilja träffas och göra det här. Ja, men det löser vi, vilka datum och så bara fixar hon det för att hon är bäst. Det gör ju verkligen mycket.

Matthias:

Ja, och så är vi ju som sagt oftast på. Det här ska testas, det här ska göras.

Lotta :

Ja, och vi tycker bara, ja, det gör vi! Vad kul! Vad ska vi göra? Vart börjar vi?

Roger:

Det här låter ju som att det här sker liksom internt. Så egentligen, ledningen här på akuten har inte så mycket med det att göra utan ni sköter det här själva.

Matthias:

Det kan ju vara att man hör något och så blir det något, men vi har ju också våra interna arbetsgrupper för vissa saker. Och då blir det ibland så, det här vill vi göra annorlunda. Och då är det ju inte så mycket mothugg för det.

Lotta:

Nä, jag tycker de flesta är väldigt på att förändra. Vi ändrade vårt arbetssätt ganska grovt och drastiskt för, vad blir det, sju åtta år sedan?

Matthias:

Ja, kanske vid pandemin va?

Lotta:

Ja, och då var det ju inte så att någon bara, nu ska vi göra så här, utan det var ju en lång förberedelse och vissa åkte på studiebesök till andra akutmottagningar. Hur jobbar ni? Och så fick vi plocka russinen i kakan. Så här jobbar de i Uppsala. Det tyckte vi var bra. Så här jobbar de i Linköping. Det tyckte de var bra. Och så skapade vi tillsammans utifrån en klinikdag med alla medarbetare där alla fick tycka till och alla fick komma med idéer. Och så skapade vi det här arbetssättet utefter det, så alla får verkligen vara med.

Matthias:

Det jobbar vi fortfarande efter.

Lotta:

Nu ska vi ju tänka om igen....

Matthias:

Nu ska vi göra ett nytt omtag men det har hållit i många år och varit framgångsrikt.

Lotta:

Men vi måste också förändra utefter patientflödet. Det är betydligt högre inflöde idag än vad det var för åtta år sedan. Så vi måste ju tänka om lite.

Roger:

Det som är viktigt i det ni säger här är ju precis det jag vill komma åt och som jag pratar om i första avsnittet, det vill säga att förändringarna byggs underifrån.

Det blir så otroligt mycket bättre än om jag tror att jag vet bäst och ska berätta att ni ska göra så här. Och så tänker ni vad sjutton har de hittat på nu? Det blir ofta extremt ineffektivt och fungerar väldigt dåligt.

Och tvärtom, när det kommer ifrån er, när ni helt enkelt tar bollen och säger att det här vill vi förändra för det här tror vi kommer bli mycket bättre... Då kommer det att bli mycket bättre än om jag eller Kristoffer eller Minna kommer och säger vad ni ska göra.

Matthias:

Ja, följsamheten är en annan när man har varit en del av att bygga det.

Lotta:

Och sen är det ju vi som jobbar med det.

Matthias:

Och det är föränderligt. Vissa grejer skruvar vi på länge. Jag tänker ofta att det är som ett startupföretag, för det är en ung specialitet. Vi testar oss fram. Det här var inte alls bra. Det här ska vi inte göra om. Det här blir jättebra.

När jag jobbade till exempel i Linköping var det också så, man växer som klinik och utvecklas och har egna läkare. Man testar vissa saker som inte blir så bra och vissa andra grejer blir jättebra. Och så fortsätter man, så det är som någon slags startupföretag. Man kan inte fråga så många andra som har gjort vissa saker.

Och det är många saker här också på akuten, man får vara lite påhittig.

Roger:

Ni har egentligen sagt de två viktigaste sakerna: Det ena är att förändringen bygger på medarbetarnas vilja att förändra och förbättra och utveckla vården. Och det andra är att när man gör det så kommer det inte bli rätt hela tiden. Det måste få bli fel.

Och då får man konstatera att det blev inte som vi tänkte och så lär vi oss och så gör vi annorlunda bara. Det är inte värre än så. Funkar det så funkar det.

Men jag tror att det i vår organisation finns delar där man inte vågar det riktigt. Och det är det jag vill åt, jag vill bygga en kultur i vår organisation där man vågar förändra, utveckla och våga göra fel. För det är då vi lyckas.

Jag är helt säker på det och därför skulle jag egentligen vilja prata med en verksamhet som inte alls upplever det på det här sättet och få resonera om varför. Och vad ska vi göra för att det ska bli så? För det är då jag tror det händer i organisationen.

För vi behöver förändra massor av hur vi jobbar, tex förflyttningen med god och nära vård, att vi behöver göra mindre i sjukhusvården och mer i primärvården och få till de där förändringarna i flödena...

Vi kan hitta på saker i ledningen, men jag tror att det måste få växa fram.

Lotta:

Ja, och alla måste ju jobba på att förändra. Vi gör ju det vi kan här. Bland annat det här med att personer söker på fel vårdnivå till exempel. Det har ju vi försökt att genom att sätta en erfaren distriktssköterska i receptionen som fått träffa de här personerna och säga: Men vet du vad? Du ska inte komma hit. Jag hjälper dig. Jag skriver ett meddelande till din vårdcentral.

Det är vårt sätt att försöka göra någon form av förändring.

Matthias:

För vi kan inte ändra på de stora parametrarna. De personerna kommer hit så vi gör något… Hur kan vi hantera det här?

Men vi skulle också gärna vilja att de inte ens går fel.

Roger:

Det är nog den största utmaningen, att få patienterna att söka rätt. Vi måste ju vara så tydliga med att patienten känner att det är hit jag ska gå med de här besvären. Men har jag de här besvären, då går jag hit.

Men nu tror jag att vi är lite för otillgängliga i vissa delar, kanske i primärvården allra mest, och då gör det att man söker akutmottagningen för mer saker än vad man behöver göra egentligen.

Lotta:

Och sen är det så här: Jag orkar inte vänta tills jag har den där tiden nästa vecka. Jag måste få hjälp nu.

Roger:

Och då blir det ju en tillgänglighetsfråga. Nu finns det stor risk att man om man lyssnar och jobbar i primärvården, att man tänker att nu har de fel, vilket ju är jättebra i så fall.

Så jag tänker att nästa gång så ska jag ut och träffa medarbetare i primärvården och höra deras bild av hur systemet funkar. För det är då vi tillsammans kan ändra det när vi identifierar: Vad är problemet? Hur får vi till det?

Lotta:

Det man märker från vår verksamhet är väl att det är vissa vårdcentraler och hälsocentraler som fungerar bättre än andra.

Matthias:

Jag tänker att det inte är så svårt egentligen. Det behöver inte vara rocket science utan man kan ju bara titta: Vad gör de som de andra inte gör?

En grej som jag tycker personligen är att om du är över 80 år så ska du gå förbi telefonkön. Det tycker jag ska finnas överallt. Jag vet inte om det finns nu, men det är som en sån logisk grej. Jag träffar många som kommer in i dåligt skick för att de har försökt i fem dagar att ringa, plikttrogna, och så kom de inte fram för att alla andra, 30 eller 40-åringar, har sneakat in i kön, och så får de inte tid.

Och det känns som att en vårdcentral som har en sån där 70 eller 80 plus nummer där man ringer, ingen kö, inga knappval utan bara en person att prata med, det är ju tillgänglighet.

Och sen tänker jag att man som patient ibland vill ha hjälp snabbare än det behövs. Man är lite otålig för att hela samhället går mot att man vill ha allt nu. Jag kan beställa någon mat på Foodora nu och så vill jag ha det här nu. Det är inte ett tillgänglighetsproblem. Det är oftast rätt prioriterat från oss.

I min värld ska man inte heller gå och möta alla de kraven, utan snarare göra en informationskampanj och säga att: För det här måste du faktiskt vänta en vecka, det är helt rimligt. För 90 procent av befolkningen kommer det här försvinna av sig självt. Du behöver inte söka vård för det. Man ska möta de sjuka men man måste också förklara för befolkningen att ibland kan det vänta en vecka och sen har det kanske gått över, man behöver inte söka vård. Det är båda delarna.

Förvisso finns det kapacitetsbrist men det lilla vi ser här är ju också att man har en konstig förväntan och föreställning på hur snabbt saker ska gå.

Lotta:

Och sen kan man ju så enkelt googla sina symptom och det ska man inte göra det.

Matthias:

Det får ni inte göra.

Lotta:

Eller googla bra får ni göra. Men de kan ju bli livrädda när de läser det.

Matthias:

Jag tänker att det är också den delen. Det är inte bara att vi måste ha utökade resurser, det måste vi i vissa delar, men man måste också informera att vissa grejer är inte farliga, de kan vänta.

Roger:

Ja, jag håller med dig. Jag tror också att vi har kapacitetsbrist i vissa delar, men jag tror också att vi behöver nå ut med informationen på ett bättre sätt. Då kan vi styra lite mer än vad vi gör idag och hamna mer rätt.

Lotta:

Men hur gör man det då?

Jag vet bara hur det var under pandemin: Sök inte vård i onödan! Kom inte hit!

Vi hade ju stora skyltar utanför akuten där det stod: Gå inte in.

Matthias:

Och ändå så var det mycket mindre tyckte jag.

Lotta:

Ja, men det tog ju en stund innan man fattade. 

Roger:

Men ni är ju på det och vi har ju experter på sånt där, så det behöver vi berätta att vi ser att det behövs. Det kommer att vara en liten del i det stora pusslet för att få våra resurser att räcka längre.

Jag är ju nyfiken på hur vi ska få ledarskap och medarbetarskap att utvecklas så att det gynnar hela vår verksamhet, så att vi blir bättre och får resurser att räcka längre.

Vad behöver ni av er närmaste ledning för att vi ska kunna göra de här förflyttningarna som vi pratar om nu, stort som smått?

Matthias:

I grunden får vi det rätt mycket, för det funkar, så jag tänker inte några stora saker. Man behöver bli lyssnad på och när man upptäcker något på golvet som inte funkar, att man tas på allvar och att det blir någon reaktion på det.

Lotta:

Och det upplever åtminstone jag att vi får varje gång. Det känns som att de lyssnar väldigt mycket på oss och våra idéer, vad som inte funkar eller vad som funkar.

Roger:

Att jag ställer frågan är ju för att de som lyssnar på det här, och jag fattar att jag inte får ha hybris här men förhoppningen är ju att alla 7000 medarbetare lyssnar på det här, inklusive alla våra chefer i hela organisationen, att de kan ju tänka att det där lät ju bra.

Lotta:

Ja, men att man bli lyssnade på så klart.

Matthias:

Ja, bli lyssnade på och så hela kulturen. Jag som MLA (medicinskt ledningsansvarig) jag är också med i avvikelsegruppen och jag tror att vi skriver mest avvikelser på sjukhuset och det gör vi inte för att vi är superelaka personer, utan vi ser ju på något sätt brister och har väldigt låg tröskel för att rapportera in grejer.

Och det går ju även in i verksamheten sen när det inte funkar, nu fick vi fem avvikelse, det här funkar inte. Man upptäcker även de små felen och kanske kan åtgärda dem så att de inte blir stora.

Och då tänker jag också att det finns någon slags kultur av att du får anmäla fel eller får klaga på saker som inte funkar. Sen ska det inte bli någon slags klagomentalitet, men jag tänker ändå att det gör ju att man på något sätt är öppensinnad och säger att jag kan gå till min chef och säga det här funkar inte, det blir inte bra och så får man gehör, för det är inte någon fruktan för konsekvenser.

Lotta:

Man ska känna sig trygg.

Matthias:

Man ska känna sig trygg med att om man har en bra åsikt men också om man har en kritisk åsikt, att man ändå får gehör.

Roger:

Och då använder vi avvikelserna som en motor i vår systematiska utveckling.

Matthias:

Inte bara precis för patientsäkerhet, utan också för att man ser det här systemfelet. Vi bygger om det och så kan man ta det via ledningen och se om man kan göra något annorlunda. Det är en del.

Lotta:

Ja, men att bli lyssnad på och känna sig trygg att komma och prata med cheferna. Och det känner åtminstone jag, på den här arbetsplatsen, att våra chefer har lyckats med.

Matthias:

Ja, man kan ju komma med vad som helst.

Lotta:

Och det tror jag är jätteviktigt. Verkligen.

Roger:

Ja, det tror jag också.

Vad behöver ni av den högre ledningen? Det vill säga sådana som jag och regiondirektören och politiken kanske också.

Lotta:

Men alltså, den här grejen tycker jag är en jättebra grej att du gör. Att du kommer ut och ser verksamheten och att du pratar med oss så att det inte ska gå fem led ner innan informationen kommer, det tycker jag. Alltså att man får en tillgänglighet, att du visar dig och att man får ett ansikte på dig. Det är en grej.

Matthias:

Och de saker man kan påverka, att man får en chans, för vissa grejer kan man ju kanske påverka lättare än andra. Till exempel journalsystem, det är inte vi som kan välja det. Det måste ju komma uppifrån och ner. Och ibland blir det bra, ibland blir det sämre och så får man jobba med det.

Sen finns det andra saker som man kan styra lite mer lokalt, och då är det skönt om man kan ha inspel så som vi har på våra klinikdagar. Det är på lokal nivå, men då får vi ju bolla. Vad ska kliniken göra närmaste året? Och då har vi lite tema när vi ska göra någon stor förändring.

Nu ska vi, till vecka 49, bemanna ett helt dygn med akutläkare, och då byggs ju egentligen ett dygn som ska bli flera dygn som ska bli en färdig produkt av akutkliniken med egna läkare. Och det är jättekul. Men det kräver ju lite förarbete.

Då kan inte Kristoffer bara komma och säga att ja men hörrni, nu nästa vecka blir det akutlägedygnet, vi jobbar så här och så blir det bra. Det måste ju alla från undersköterska, sköterska till doktor få vara med och bestämma hur det ska se ut. Och då kommer vi att skruva på det där dygnet tills vi är nöjda, så att det funkar.

Det är en stor förändring för oss. Det tar vi lokalt och då är det kul att alla kan vara med och bestämma. Sen måste ju någon slutbestämma och allas viljor kanske inte går igenom, men alla fick ändå säga vad de tycker och tänker.

Och det är en lokal grej som jag tänker är bra. Att de frågorna som kan vara lokala, att de bestäms i grupp tillsammans.

Lotta:

Så att man får vara med och påverka.

Matthias:

Och grejer som är lite mer, som journalsystem, ok, vi tar det där bra, då får vi förhålla oss till det.

Lotta:

Men journalsystemet var ju också, som en beskrev det, en för stor kostym som vi måste sy in och anpassa efter vår verksamhet.

Matthias:

Och då gör man det lokalt, men som sagt, jag tänker det är två olika grejer och det får man ju sortera lite grann.

Lotta:

Vi är ju fenomenala på att lösa saker. Vi löser det bara, det är vår grej.

Roger:

En sammanfattning av det där är ju att vissa beslut måste tas centralt, men då handlar det om att det ska finnas möjligheter att anpassa dem så det funkar för verksamheterna.

Och jag håller med. Vissa saker måste vi ju bestämma centralt, vi kan ju inte ha 36 olika journalsystem ute i verksamheten utan vi måste ett. 

Och då tänker jag också att utifrån mitt perspektiv, eller Åsas eller politikens, att vi behöver se till att skapa den kulturen där det kan ske, det vill säga att det är okej att ta centrala beslut som sedan omsätts så det funkar för alla verksamheter.

Och vissa beslut behöver inte tas centralt, utan de kan hanteras ute i verksamheterna och omsättas på bästa sätt där.

Så det handlar ju om att skapa kulturen så det där får plats.

 

Hörrni! Tiden går väldigt fort när man har så här trevligt.

Det här samtalet har vi spelat in här på akutmottagningen. Det har varit en del av den här poddserien som handlar väldigt mycket om ledarskap och medarbetarskap. Därför är det, precis som ni själva har sagt, också viktigt att få fånga upp era synpunkter, era tankar.

Och jag tänker mig att fortsätta och det kanske blir primärvården som är nästa nedslag. Mycket möjligt. Nu ska vi ha lite sommaruppehåll för semester och så där.

Stort tack hörni! Jag kanske kommer tillbaka och följer upp det här och ser vad som har hänt.

Trevlig sommar till er!